董事会制度(英博尔电子科技有限公司)
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排兵作战，兵马未动，粮草先行。
组织建设，资源未动，制度先行。
文|知本咨询国企治理与管控研究院
各级国企董事会的建立健全工作，也是同样的道理。
需要先把建章立制这个出发点、基础点找到位，做扎实。
国有企业董事会建设，需要哪些制度规章、流程规范、表格单据来支撑呢？
今日给大家概要梳理一下。
整体来说，国有企业在董事会建设领域需要建立完善的制度规范，可以分成4个层次，一共涉及12项制度规则，总结成四句话：
修订两个规章
制定三项规则
形成六项办法
设计一个指引
修订两个规章
董事会，是中国特色现代企业治理体系的一个重要环节，也是六大治理主体中核心组成部分之一，制度建设首先涉及到对整个体系的整体审视和优化。
1、公司章程
根据《国有企业公司章程制定管理办法》，公司章程的相关内容需要按规范进行修订。
同时，根据相关政策要求，国企改革三年行动中的若干核心要求，也需要在章程中进行细化优化。
结合董事会建设工作，在企业章程这个基础文件的修订上，有一些核心内容和条款需要重视：
2、“三重一大”办法
重大经营管理事项、重要干部任免、重大项目投资、大额资金使用等“三重一大”事项，需要公司集体研究决策。
就此，很多国企都单独制定了“三重一大”办法。
在董事会建设过程中，根据董事会的职责定位和企业明确的授权事项，需要详细调整优化相关内容中涉及总经理办公会、党委会、董事会等治理主体集体研究决策的程序，明确权责边界。
制定三项规则
董事会建设过程中，有三项基本规则需要明确，分别是“董事会工作规则”、“董事会议事规则”、“专门委员会议事规则”。
1、董事会工作规则
每家企业都需要有个基本的董事会工作文件，用来与中央企业或者地方国企一级企业的“董事会工作规则”文件相配套，并且根据企业自身情况进行细化、个性化。
企业制定的董事会工作规则，是全面规定本企业董事会各项管理原则和基本方法的总纲性文件，总体上需要包括：
2、董事会议事规则
董事会会议是一个集体决策的形式的会议，开好董事会，提升会议效果和决策科学性，需要明确的责权、流程、方法等规则设计。
这部分内容，要通过董事会议事规则来明确。
董事会议事规则的标准版本，已经被很多国企熟悉并采纳。
在这轮董事会建设当中，议事规则文件需要全面进行优化。
第一，进一步细化和明确董事会的职权。
这是强化董事会建设的核心问题之一，需要通过与国有股东和其他股东的沟通进行明确，并在此基础上详细列明在议事规则中。
同时，也要明确董事会给董事长的授权范围和授权事项，确定董事长在董事会休会期间的工作权限。
第二，优化董事会召开次数和召集方式。
根据要求，国企董事会需要一年至少以现场方式召开四次会议，对于每次会议召集的过程进行详细规范。
第三，明确董事会讨论决策事项的程序。
强化对议案的前期调研，补充必要资料信息，尊重各个董事的意见表达，确定议案讨论顺序和不同意见处理方式，细化议案决策表态流程。
3、专门委员会议事规则
企业根据需要设置战略与投资、风险管理、薪酬与考核等董事会专门委员会，作为董事会的决策咨询支持机构。
这些专门委员会的管理和议事流程，需要制定相关议事规则。
也就是说，每个专门委员会，都要根据自身的专业领域特点，以及董事结构差异、支撑职能部门差异，制定各自的议事规则，分别确认通过，按规定执行。
具体内容，不再一一展开。
形成六项办法
除了重点针对程序性问题制定三项规则文件外，根据相关政策要求和实践需要，知本咨询建议就董事会管理的一些重要工作，针对方法性问题制定管理办法。
这一类的办法一共有六项。
1、董事会授权管理办法
董事会是治理体系中承担做决策的重要职责，也是连接上级股东和企业经营层的关键组织，责权利的明确是一个基础性问题。
董事会授权管理办法，向上和国有股东的授权体系相衔接，明确了本企业董事会拥有的职权，内部结合董事会给董事长的授权，向下进一步对经理层和总经理的授权展开，这个办法将涉及三个方面的内容，一般会将授权清单作为附件。
2、董事考核评价办法
随着董事会作用的持续突出和加强，对董事考核评价的需要也不断提升。
我们建议企业同步制定董事考核评价办法。
对于一个多层的国企来说，董事考核评价，是一级管一级的，本级制定的董事考核评价制度，用来对于本企业管理和派出的董事履职进行考核，这样形成一个多层衔接的体系。
3、董事会和总经理工作报告办法
要建立董事会向股东就年度工作和重大事项进行报告的机制和制度，同时也要建立总经理代表经理层向董事会进行工作报告的制度。
这两个内容，可以同步制定进入“工作报告管理办法”。
4-6 董事会对经理层成员选聘、考核、薪酬管理办法
这里包括了三个办法：
三年行动要求，国有企业通过任期制与契约化的管理方式推动市场化干部机制改革，部分符合条件的国企推行在董事会管理下的职业经理人制度。
董事会职权中落实了对经理层人员选聘、考核评价、薪酬兑现后，管理这三个主要功能就需要明确的制度规定。
虽然很多国企的“企业*管理人员考核和薪酬制度”都制定和执行了多年，相对成熟定型，在本轮任期制与契约化改革中，也参照新的政策规定进行了完善，但是由于落实这些工作的责任主体是董事会，所以仍需要从治理角度进行审视，并加以完善，确保方法合理、程序合规。
设计一个指引
这个制度，全名叫“董事履职工作指引”，是用来帮助企业各位董事成员，正确、合理、有效的开展董事工作的指南性、支撑性文件。
董事履职工作指引，需要成为一本手册，让企业董事们拿到之后，就知道是什么、为什么、怎么做。
具体来说，可以包括以下内容：
需要根据政策规定，明确各位董事行权履职拥有的法定权力，包括知情权、参会权、表决权、提案权、建议权、质询权、调研权及其他权利等。
明确指出本企业董事会成员履职的基本责任要求，突出忠实义务、勤勉义务及谨慎义务等基本点
确定本企业董事会开展工作要遵循的基本原则、理念、目标，通过这样的规定，统一董事的工作方式方法，达到董事会文化建设目标。
区分董事在股东会议、党委会议、董事会议和其他会议等不同场合，分别给董事的履职重点进行提示性说明。这个部分是文件的主要内容。
依次列明本企业给董事履职提供的各项保障性资源和条件，以及获取这些保障的方式方法。
可以根据实际需要，将董事工作必备的模板、表格、工具作为附录进行使用说明。
董事履职工作指引是一个指南性的应用文件，在企业董事会落实各项工作中，将会产生直接的帮助作用。
修订两个规章
制定三项规则
形成六项办法
设计一个指引
这就是国企各级公司强化董事会建设中，优先需要建立完善的规章制度，抛砖引玉，供各位朋友参考。
编辑/亿亿 校对/阿苓
版权声明：本文系知本咨询旗下自媒体“混改风云”创作，未经授权，！如需转载，请获取授权。另，授权转载时还请在文初注明出处和作者，谢谢！北京知本创业管理咨询有限公司——核心专家团队、最多分享管理技术、数百家大型国企咨询服务经验。
周大开
本想是年前到利川去看雪，不曾想来到湖北最西边的这座桂冠无数的旅游城市，没能看到白雪皑皑的美景，看到的却是满眼“万国车”——全国各地车牌的豪华车，一时激起
据悉，之所以有这么多“万国车”齐聚利川市，主要是马上过年了，从利川走出去遍布全国各地创业成功的人士纷纷开着车辆回家过年，于是满大街就多了“万国车”。
东边来的“万国车”车主特闪亮
对于利川市来说，从祖国的东方沿海——浙江温州市开来的车，当然也是“万国车”之一。那么车主之一——温州恩施商会监事长、温州鹿城区利川商会会长袁成六 ，他旗下现有“一司一厂”：温州市天顺植绒包装有限公司，主要生产植绒片材、眼镜盒植绒、首饰盒
植绒等，销售全国各地，另外还内销外贸中高端产品。他的瑞安市淘气宝玩具厂 ，虽然主要生产2-6岁益智玩具、拼图玩具等塑料玩具，但他这人特“傻”，不想赚国人的钱，生产的产品主要出口中东地区，专门赚外汇，被圈内人趣称为“外商！
还有一位利川人，生长于湖北利川八百里清江河发源地近旁的周德广，当年十九岁只身来到浙江台州，在当地一位老板引领下，成立了台州天领汽车用品有限公司。为了方便利川人到台州坐车出行，他还出资开通了利川到温岭线路车，随后又在利川开办了广毛农家乐。期间事业三起三落，身上的四个衣兜还是一样重（意为穷光蛋）。
经过这些年的顽强打拼，现如今，他不仅早在台州创办台州广众塑业有限公司（生产鞋底p∨C专用原材料），还与利川箱乡贤合资创办了台州白鹿文化传媒有限公司。
中共湖北利川市委常委、副市长吴建华（前右一）到周德广开设的公司考察指导工作
目前正赶上网络时代的大好时机，他正全力借助网络平台、直播平台电商优势，创立了台州特标电商有限公司，别人开厂生产实物，他却凭借电商“空手道”发财！
如今，他被台州的恩施州乡贤公推为筹备成立的台州市恩施商会拟任会长！
人们喜欢把江浙喊做东部。那么不时开着豪车从江苏回利川老家的还有一位风云人物，他就是江苏金宁文旅公司董事长张先金，他在金宁开建了国内首家专业户外运动主题公园，力争五年内在全国范围内创建1000家“运动家+”，成为国内行业新闻人物。
有实力才会强强合作。2017年9月2日，逊和投资集团董事长方杰先生与金宁文旅就1.3亿元的A轮融资正式签约；绿地国际酒店管理集团作为具有雄厚实力的世界500强企业，在与金宁文旅已签订的两家酒店管理业务基础上，确定了更加紧密的战略合作关系。
金宁文旅董事长张先金表示，他将在家乡恩施建设8到10家“运动家+”，创建一个运动爱好者们心目中的理想之“家”。当年4月7日，张先金代表金宁文化旅游股份有限公司，回到家乡——湖北恩施州的建始县，签约投资30亿元，建设建始县花天河旅游度假区项目，刷新该县旅游投资新纪录。
现如今，他又在积极筹建江苏省恩施商会，并被公推为首任拟任会长。
“万国车”大款车主西边来
陈安麒，这位来自重庆市邻居——湖北利川市的企业家，开车回家走高速，仅需3个多小时。他跑到中国第四大直辖市重庆，创立了重庆宝格电子科技有限公司，任董事长的他，公司先后被评为重庆市“工业成长之星企业”、“高新技术企业”、“高新技术企业”、“重庆市量化融合管理体系贯标示范企业”，2019被中国商业联合会授予“知识产权分会执行委员”称号。
其公司生产的产品涉及NB、手机、光电/汽摩等多个领域。目前公司员工近200人，年产值突破亿元大关。
陈安麒，他不仅自个“块头大”——身材魁梧，而且他的企业“块头”也大，他还是苏州名顺创始人，旗下还有另外5家企业，即德冠科技、苏州名顺包装、东莞德永冠电子、昆山玖宏电子、湖北宝格电子等，因此，他当之无愧地被推选为重庆市湖北恩施商会会长，正带领着大家，把恩施州人的良好形象塑造在了重庆人民的心目中。
从相距长江边几十公里的湖北利川市大山里走出来的刘红军，现系认证的中国职业经理人和重庆市恩施商会常务副会长。
采访时，刘红军说：“我之所以把集团总部选在重庆，一是这里是中国的第四大直辖市，有很多的政策先机；二是这里距离我的老家利川市太近，开车几个小时就到，非常方便。”
目前，刘红军在三个省市有产业，即江苏的昆山英博尔电子科技有限公司（简称英博尔），湖北的武汉迈斯卡德微电子科技有限公司（简称迈斯卡德）、重庆的 壹拓金属制品有限公司。
其中，英博尔半导体载具一枝独放，在全球占有率遥遥领先。
迈斯卡德公司生产的薄膜探针卡，是国内第一家开始量产的，并庄严承诺“四提供”，即提供*的探针卡供应商、提供全面性的产品组合、提供业界最快的交期、提供一次性的完整服务。
旗下的重庆壹拓金属制品有限公司， 是重庆模具行业协会会员单位，专注于金属材料及热处理在高端领域的应用与研发，其产品热销大江南北。公司总经理刘红军早就就取得了由中国人力资源开发研究会资格认证评审委员会与中国人力资源开发研究会共同签署的中国职业经理人资格认证证书。
杨明财的汽车销售市场（对应下文）
在祖国的最西边——新疆，还真的有一位利川人经营着“万国车”，他叫杨明财，在乌鲁木齐开设综合性公司，仅去年就面向全疆销售车辆6000多辆。在新疆的恩施州人，只要提起这位“汽车王”杨明财，少有人不知道的。
杨明财的南疆红枣基地
同时这杨明财还是名副其实的“大地主”——在新疆拥有肥沃的土地近500亩，另外在南疆，他还有流转到自己名下的土地近1000亩，转包给他人发展红枣基地，自己搞租赁发土地财。
“条件成熟时，我还将从事建筑行业”谢谢
利川“万国车”车主知多少？
大美利川
在利川市， 从“万国车”车多看出了这里牛，没想到这利川人更是牛。也许是巧合，在全国异地恩施商会中，除上海、天津、重庆、广东恩施商会会长是利川人外，拟出任即将成立的浙江台州恩施商会会长的也是利川籍企业家周德广；正在筹备中的江苏恩施商会的拟任会长还是利川籍的张先金。而且同为利川人的吕胜、袁成六两位企业家还分别被推选为重庆恩施商会和温州恩施商会的监事长。
歌舞利川
开着“万国车”的利川人遍布全国各地，那么到底有多少人开着“万国车”到利川市呢？
1月10日中午，
多彩利川
哈哈，看来这利川市不仅仅是惊现“万国车”，而且还惊现“万国人”。据该市文化和旅游局负责人介绍，2018年，全国各地奔利川而来的游客达1460多万人次，是本市人口总数的近15倍，全市实现旅游综合收入86亿元，人均近9000元。
旅游利川
“万国车”与“万国人”推促了利川市的大发展。2019年，先后有43批次客商来到利川市考察，对接重点项目30个，签约项目29个，签约金额210.35亿元，其中落地亿元以上新开工项目14个、亿元以上新投产项目9个，招商引资到位资金55.12亿元、省外到位资金33.19亿元。
跑马利川
利川市，这满城奔跑着的“万国车”，就像那车辆行驶的速度一样，正快速带动着利川市的经济腾飞！
（全文完）
(本文原刊发于《天涯新观察》)
排兵作战，兵马未动，粮草先行。
组织建设，资源未动，制度先行。
文|知本咨询国企治理与管控研究院
各级国企董事会的建立健全工作，也是同样的道理。
需要先把建章立制这个出发点、基础点找到位，做扎实。
国有企业董事会建设，需要哪些制度规章、流程规范、表格单据来支撑呢？
今日给大家概要梳理一下。
整体来说，国有企业在董事会建设领域需要建立完善的制度规范，可以分成4个层次，一共涉及12项制度规则，总结成四句话：
修订两个规章
制定三项规则
形成六项办法
设计一个指引
修订两个规章
董事会，是中国特色现代企业治理体系的一个重要环节，也是六大治理主体中核心组成部分之一，制度建设首先涉及到对整个体系的整体审视和优化。
1、公司章程
根据《国有企业公司章程制定管理办法》，公司章程的相关内容需要按规范进行修订。
同时，根据相关政策要求，国企改革三年行动中的若干核心要求，也需要在章程中进行细化优化。
结合董事会建设工作，在企业章程这个基础文件的修订上，有一些核心内容和条款需要重视：
2、“三重一大”办法
重大经营管理事项、重要干部任免、重大项目投资、大额资金使用等“三重一大”事项，需要公司集体研究决策。
就此，很多国企都单独制定了“三重一大”办法。
在董事会建设过程中，根据董事会的职责定位和企业明确的授权事项，需要详细调整优化相关内容中涉及总经理办公会、党委会、董事会等治理主体集体研究决策的程序，明确权责边界。
制定三项规则
董事会建设过程中，有三项基本规则需要明确，分别是“董事会工作规则”、“董事会议事规则”、“专门委员会议事规则”。
1、董事会工作规则
每家企业都需要有个基本的董事会工作文件，用来与中央企业或者地方国企一级企业的“董事会工作规则”文件相配套，并且根据企业自身情况进行细化、个性化。
企业制定的董事会工作规则，是全面规定本企业董事会各项管理原则和基本方法的总纲性文件，总体上需要包括：
2、董事会议事规则
董事会会议是一个集体决策的形式的会议，开好董事会，提升会议效果和决策科学性，需要明确的责权、流程、方法等规则设计。
这部分内容，要通过董事会议事规则来明确。
董事会议事规则的标准版本，已经被很多国企熟悉并采纳。
在这轮董事会建设当中，议事规则文件需要全面进行优化。
第一，进一步细化和明确董事会的职权。
这是强化董事会建设的核心问题之一，需要通过与国有股东和其他股东的沟通进行明确，并在此基础上详细列明在议事规则中。
同时，也要明确董事会给董事长的授权范围和授权事项，确定董事长在董事会休会期间的工作权限。
第二，优化董事会召开次数和召集方式。
根据要求，国企董事会需要一年至少以现场方式召开四次会议，对于每次会议召集的过程进行详细规范。
第三，明确董事会讨论决策事项的程序。
强化对议案的前期调研，补充必要资料信息，尊重各个董事的意见表达，确定议案讨论顺序和不同意见处理方式，细化议案决策表态流程。
3、专门委员会议事规则
企业根据需要设置战略与投资、风险管理、薪酬与考核等董事会专门委员会，作为董事会的决策咨询支持机构。
这些专门委员会的管理和议事流程，需要制定相关议事规则。
也就是说，每个专门委员会，都要根据自身的专业领域特点，以及董事结构差异、支撑职能部门差异，制定各自的议事规则，分别确认通过，按规定执行。
具体内容，不再一一展开。
形成六项办法
除了重点针对程序性问题制定三项规则文件外，根据相关政策要求和实践需要，知本咨询建议就董事会管理的一些重要工作，针对方法性问题制定管理办法。
这一类的办法一共有六项。
1、董事会授权管理办法
董事会是治理体系中承担做决策的重要职责，也是连接上级股东和企业经营层的关键组织，责权利的明确是一个基础性问题。
董事会授权管理办法，向上和国有股东的授权体系相衔接，明确了本企业董事会拥有的职权，内部结合董事会给董事长的授权，向下进一步对经理层和总经理的授权展开，这个办法将涉及三个方面的内容，一般会将授权清单作为附件。
2、董事考核评价办法
随着董事会作用的持续突出和加强，对董事考核评价的需要也不断提升。
我们建议企业同步制定董事考核评价办法。
对于一个多层的国企来说，董事考核评价，是一级管一级的，本级制定的董事考核评价制度，用来对于本企业管理和派出的董事履职进行考核，这样形成一个多层衔接的体系。
3、董事会和总经理工作报告办法
要建立董事会向股东就年度工作和重大事项进行报告的机制和制度，同时也要建立总经理代表经理层向董事会进行工作报告的制度。
这两个内容，可以同步制定进入“工作报告管理办法”。
4-6 董事会对经理层成员选聘、考核、薪酬管理办法
这里包括了三个办法：
三年行动要求，国有企业通过任期制与契约化的管理方式推动市场化干部机制改革，部分符合条件的国企推行在董事会管理下的职业经理人制度。
董事会职权中落实了对经理层人员选聘、考核评价、薪酬兑现后，管理这三个主要功能就需要明确的制度规定。
虽然很多国企的“企业*管理人员考核和薪酬制度”都制定和执行了多年，相对成熟定型，在本轮任期制与契约化改革中，也参照新的政策规定进行了完善，但是由于落实这些工作的责任主体是董事会，所以仍需要从治理角度进行审视，并加以完善，确保方法合理、程序合规。
设计一个指引
这个制度，全名叫“董事履职工作指引”，是用来帮助企业各位董事成员，正确、合理、有效的开展董事工作的指南性、支撑性文件。
董事履职工作指引，需要成为一本手册，让企业董事们拿到之后，就知道是什么、为什么、怎么做。
具体来说，可以包括以下内容：
需要根据政策规定，明确各位董事行权履职拥有的法定权力，包括知情权、参会权、表决权、提案权、建议权、质询权、调研权及其他权利等。
明确指出本企业董事会成员履职的基本责任要求，突出忠实义务、勤勉义务及谨慎义务等基本点
确定本企业董事会开展工作要遵循的基本原则、理念、目标，通过这样的规定，统一董事的工作方式方法，达到董事会文化建设目标。
区分董事在股东会议、党委会议、董事会议和其他会议等不同场合，分别给董事的履职重点进行提示性说明。这个部分是文件的主要内容。
依次列明本企业给董事履职提供的各项保障性资源和条件，以及获取这些保障的方式方法。
可以根据实际需要，将董事工作必备的模板、表格、工具作为附录进行使用说明。
董事履职工作指引是一个指南性的应用文件，在企业董事会落实各项工作中，将会产生直接的帮助作用。
修订两个规章
制定三项规则
形成六项办法
设计一个指引
这就是国企各级公司强化董事会建设中，优先需要建立完善的规章制度，抛砖引玉，供各位朋友参考。
编辑/亿亿 校对/阿苓
版权声明：本文系知本咨询旗下自媒体“混改风云”创作，未经授权，！如需转载，请获取授权。另，授权转载时还请在文初注明出处和作者，谢谢！北京知本创业管理咨询有限公司——核心专家团队、最多分享管理技术、数百家大型国企咨询服务经验。
国企董事会建设是深化国有企业改革的重要内容，是完善规划企业管理制度的重要抓手。加强董事会建设、落实董事会职权对完善中国特色现代企业制度具有重要意义。下面本文就来谈谈国企董事会的建设困境及改进建议。
一、国企董事会建设存在的困境
新形势下，国企董事会建设困境有如下几点：
1、成员结构不合理。
(1)董事会专业结构不科学。董事会的成员缺乏专业能力与知识，在决策时存在专业知识方面的短板，比如缺乏法律类专业的董事会成员，因而在董事会决策过程中容易忽视企业法律方面的问题，导致某些法律方面出现疏漏。
(2)董事会成员缺乏年龄结构梯次性。董事会成员的年龄普遍偏大时，董事会缺少创新精神和活力，学习能力和动力不足，容易错失企业发展的先机。
(3)董事会规模不当。在开始组建董事会的时候，没有对董事会规模做好规划，不明白多大规模的董事会才能保证决策议事及各项工作的正常开展。
2、外部董事作用弱。
在国有企业中董事长的权力是*的，外部董事作用很弱，通常是由董事长进行集体会议方式安排部署工作，规划企业长远发展前景。此外，许多国有企业董事会一言堂现象严重，一把手说什么就是什么，董事会的其他成员只能被动服从。站在一定角度来说，董事长拥有至高的决策权力，董事长的意见就是董事会的意见，外部董事难以发挥出集思广益的作用。
3、考核机制不合理。
当前国有企业缺乏合理的董事会考核评价机制，难以公平客观地评价董事会成员。
(1)国有企业缺少考核评价董事长的机制。董事长是国有企业中安全管理、生产、发展等决策规划的确定者，需要评价机制来考核其决策的科学性，能否可以实现企业预期发展的目标.
(2)国有企业缺少考核评价董事会成员的机制。由于董事长通常是通过行政任命方式到任，拥有*的决策话语权，使得大多数董事不尽到促进企业发展的义务，不能针对性地对企业发展战略和方向进言献策，提出建设性建议，只充当“花瓶董事”的角色。
4、行政色彩较浓厚。
国企董事会的大部分成员是根据企业党政干部有关要求决定的，这导致了国有企业高层管理队伍专业化及科学化水平不足，看似董事会成员根据股东大会制度执行各项规定，各自履行自己的董事会成员义务，但事实上只是在根据政府的行政要求在内部管理企业，并没有按董事会的相关要求实施企业管理，还是存在官本位思想，传统的陈旧思想根深蒂固。按照旧的规章制度一味求稳，不愿意接受新鲜事物，管理效果不理想，导致企业内部管理运行过程中常常出现梗阻现象，在市场经济快速发展的新形势下严重制约了企业的发展。
二、国有企业董事会建设方面的建议
1、强化董事会的作用，规范董事会建设。
国有独资公司董事会在一定程度上行使了实质上的股东会功能。董事会更应突出为公司的决策机构，担负着战略制定、重大投融资决策、经营监督以及对经理层任免、考核与薪酬的决定权。在决策重大事项的同时，更要对事项后期的进展情况进行跟踪、监督与考核，这也是强化董事会作用的现实要求。
2、规范提案管理，明确董事会的严肃性。
在众多的提案中都能看到，重大融资、重点项目等提案的严谨性不足，有的提案只有简单的几句话，可行性报告以及风险管控等方面内容欠缺，提案的随意性以及无计划性提案现象时有发生。董事尤其是外部董事在参加董事会之前，不能及时得到表决所需的详尽资料和信息，对所表决的事项缺乏足够的研究，导致董事对董事会的表决意见缺乏科学性，使得董事会决议与经营实际的脱节，从而削弱了董事会在企业中的权威性。
提案的随意性在一定程度上也说明提案人对董事会的认识不清，也是责任心不足的表现。
3、股东(国资管理部门)应尽快出台董事会、经理层的职权手册。
企业在经营中往往都会遇到决策束缚的问题，虽然建立了董事会、监事会和经理层权限分立的现代公司治理结构，但实际操作中距离达到各负其责、协调运转、有效制衡的管理目标还有一定差距。现实中的经理层与董事会矛盾重重，常常出现越权及业务叠加的表现。股东(国资管理部门)出台明确的具有可操作的职权手册将会更好地理顺公司管理。
4、加大对重点项目及重大事项的风险管控。
董事会要关注企业重点项目，监督企业重大事项，董事会需要从“签字”以及“图章”的形象中走出来，落实到具体的后期跟踪、监督与考核上，毕竟签字要负责任。
经理层或者提案人、项目负责人要形成汇报工作机制，时刻掌握运行情况，企业在董事会的理性决策和有效监督下，风险管控能力都能得到进一步加强。
对于今后如何全面提高董事会的履职能力和效果，建议从以下五个方面入手：
(1)全面梳理履职义务，建立科学、合理、有效的履职清单，确保履职工作无死角、不越位、不缺位;
(2)根据履职清单，制定明确、详细、可行的履职计划，实现履职常态化，整合和利用会议决策、第三方机构支持等内外部资源，不断提高履职专业性;
(3)建立完善的董事会信息沟通机制和独立的监督评价体系，提高董事会独立履行职责和决策的能力;
(4)建立独立、全面的董事履职行为评价体系，由监事会或独立第三方对董事履职行为进行质量和效率评价，不断优化和提高董事履职效率;
(5)通过专业培训、调查和绩效评估，加强董事会专业能力建设和时间投入，引导董事将时间分配到战略讨论、风险管理、公司转型、价值创造等核心重点任务中，提升主导作用。
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