申华实业(南京证券交易系统)

本文目录一览：

• 1、申华实业

• 2、南京证券交易系统

• 3、申华控股股票

• 4、申华实业董事长

以100辆出租汽车创业，大众公用目前已发展成为公用事业与金融创投双擎驱动的投资控股型企业。在董事长杨国平的带领下，公司在打造“领先的城市公用事业基础设施投资运营商”发展道路上稳步迈进。

三十载春秋，历经初创的探索、改革的奋进，即将迈入而立之年的大众公用，正以蓬勃自信的姿态，向着“百年老店”的目标昂首阔步。

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●从100辆出租车起步

1991年12月，由大众出租汽车公司牵头，联合上海市煤气公司、浦东交通银行、申华实业发起组建了上海市浦东大众出租汽车股份有限公司。这是全国出租汽车行业首家股份制企业，是大众公用前身，同时也是浦东新区成立后的第一家上市公司。

“当时的浦东大众注册资本仅1400万元，运营的出租车仅百余辆。”杨国平在回首创业岁月时感慨地说，1993年公司上市时，上海出租汽车市场其实并不景气，但公司顺应时势，通过一系列举措迅速提高了企业知名度，极大地提升了市场竞争能力。

借助资本市场的力量，浦东大众实现了飞跃发展。“短短两年时间，车辆发展到300余辆。后来通过收购兼并扩大规模，车辆数达到行业第一。”杨国平说。

1998年是浦东大众初创阶段一次重大变革的年份。当时，上海出租汽车市场格局变化巨大，竞争愈加激烈，脱颖而出的“大众”品牌面临重大发展机遇。

1999年4月，经董事会讨论，决定将浦东大众的出租汽车经营业务与上海大众出租汽车股份有限公司进行集中管理。同年5月，浦东大众以部分经营性资产及所持股权折合受让大众出租定向增发的1.4亿股社会法人股，成为其控股大股东。同时，两家公司通过调整股权结构实施了业务整合。

重组后，大众出租以交通运输业为主，企业更名为现在的大众交通。浦东大众则经历过两次更名：1999年8月更名为大众科创，2003年5月更名为大众公用，并沿用至今。

“从浦东大众到大众科创，再到大众公用，两次更名反映了公司两次重要转型。”在杨国平看来，第一次转型带有一定的尝试性，第二次转型则是理性回归。“坚持稳健经营、稳步发展是公司不变的经营理念”。

●公用事业是成长基石

有着十余年上海燃气企业工作经历的杨国平，对于公用事业的理解十分透彻。“公用事业回报比较稳定，现金流好，受宏观经济波动的影响较小，有不错的利润挖掘空间。”

时间回到20年前，就在业内普遍看淡燃气行业的时候，公司参与投资组建“上海大众燃气有限公司”，占50%的股份。公司高起点进入城市燃气行业。

这次转型让公司获得巨大发展空间，强化了核心竞争力和可持续发展能力，公司在传统交通运输行业务外，增添了一项重要的利润增长产业。基于此，公司于2003年更名为大众公用。

“这次转型进一步强化了公司燃气产业、城市交通产业、市政环境产业等城市公用事业基础。”杨国平表示，燃气产业成为大众公用的核心业务，并深入拓展至长三角地区。

据介绍，公司是长三角地区城市燃气龙头，子公司上海大众燃气以及南通大众燃气分别是上海浦西南部、江苏省南通市区唯一的管道燃气供应商。此外，公司参股苏创燃气和江阴天力燃气。2021年上半年，公司燃气销售收入26.84亿元，毛利率较去年同期有所上升。城市燃气业务维持稳健风格，并继续担当公司经营现金流“主力军”角色。

同时，公司进一步深化垂直一体化布局，控股子公司大众运行物流拥有上海市危险品运输（二类易燃气体）资质，是上海市唯一的第三方专业LPG运输物流公司，形成协同效应和规模效应。公司表示，计划拓展全产业链相关业务，实现增值业务的快速增长。

污水处理作为公司另一核心主业。2004年1月，公司就投资6.33亿元，在杭州萧山建造日处理30万吨工业废水和生活污水的大型污水处理厂，并获得该项目为期25年的BT专营权。目前，公司在上海、江苏共运营8家大型污水处理厂，总处理能力为42万吨/日。

●金融创投齐头并进

有了公用事业带来的稳定基础，大众公用将目光放得更远。

“资本市场蓬勃发展，集团抓住金融创投产业的历史机遇。”杨国平说，创业投资看的是未来，一方面可以分享中小企业高增长的果实，另一方面可以有效地提升公司价值。

公司旗下的大众资本参股深创投、兴烨创投等知名创投，已投资银行、证券、基金、拟上市公司、金融类企业股权等。

早在2004年，公司便斥资约3亿元拿下国内最大的创业投资公司——深圳创新投资集团20%股权。目前，公司参股的创投平台主要有4家，分别为深创投、上海华璨基金、兴烨创投、大成汇彩。

公司参股的创投平台储备项目质量过硬。其中，2021年上半年大成汇彩投资的华海清科科创板上市申请顺利过会。

2021年上半年，公司对上海华璨增加投资，持股比例达48.18%；对大成汇彩增资，持股比例为50%；对前海红土并购增资，持股比例为0.75%。

大众公用将加快直接参与创投企业的投资力度。“公司将积极寻求氢能源、碳中和等方向以及IDC、分布式能源领域的投资机会。”杨国平表示，基本上围绕能源、高科技和交通运输等与大众公用主业密切相关的企业。“一方面，公司对这类行业相对比较熟悉，可以找到更多投资机会；另一方面，符合相关产业政策，属于被扶持和鼓励的行业。”

在新能源领域，公司今年3月底参股的大成汇彩基金，完成了对上海奥威科技的Pre-A增资项目。该公司是研发与生产超级电容及动力系统，为用户提供智慧储能系统解决方案的提供商。

今年1月10日，公司和控股股东大众企管共同投资扬州芯通股权投资合伙企业。今年8月1日，公司和大众交通投资武岳峰三期私募投资基金。该基金投资领域以集成电路设计产业、人工智能及与集成电路相关的电子信息产业为主。

金融创投板块方面，2021上半年，公司旗下的大众融资租赁继续围绕“消费金融、平台金融”两大重点拓展业务；成功设立总额为10亿元的“大众租赁5G消费分期资产支持专项计划”储架式ABS产品，并成功发行第一期。

“以公用事业为基础，通过创业投资提升公司内在价值，这是公司自转型以来一直遵循的发展路线。”杨国平表示，但创投业务必须以“本金安全”为第一要素，杜绝中高风险投资，不断完善投资管理和风险控制管理。

回顾过去三十年发展，“打造百年老店”是杨国平口中的高频词，“希望通过全公司上下努力把百年老店的理想变成现实，就像当初我们从100辆出租车闯出来那样。”

距离上次增持结束还未满一年，南京国资再次大手笔增持南京银行（601009.SH）股份。

3月3日，南京银行发布《关于5%以上股东增持超过1%的提示性公告》显示，近日，南京银行收到南京紫金投资集团有限责任公司（以下简称“紫金集团”）《关于增持南京银行股份有限公司股份的告知函》及南京高科股份有限公司（以下简称“南京高科”）《关于增持贵公司股份情况的告知函》。

根据公告，本次增持之前，紫金集团及其控股子公司紫金信托、南京高科，一致行动人南京市国有资产投资管理控股（集团）有限责任公司合计持有南京银行股份22.84亿股，占南京银行总股本的22.82%。本次权益变动后，紫金集团及其控股子公司紫金信托、南京高科，一致行动人南京市国有资产投资管理控股（集团）有限责任公司合计持有南京银行股份比例从22.82%增加至23.87%，增持比例超过1%。

具体来看，紫金集团从持股11.92%变更为12.07%，南京高科从持股9.19%变更为10%，紫金信托从持股0.64%变更为0.73%。紫金集团及其控股子公司紫金信托、南京高科，一致行动人南京市国有资产投资管理控股（集团）有限责任公司本次变动后在南京银行所持股份数增至23.90亿股。

股权穿透后显示，紫金集团和南京高科均为南京国资委控股的公司。

南京银行2021年半年报

从前十大股东持股情况来看，截至2021年三季度末，南京银行单一第一大股东为法国巴黎银行，持股比例为13.92%。这也意味着，此次南京国资增持后，南京银行单一第一大股东仍然为法国巴黎银行。

事实上，这是一年之内南京国资第二次大手笔增持南京银行股份。2021年5月6日晚间，南京银行发布的公告显示，自2020年5月6日至2021年4月30日，南京高科以自有资金通过上海证券交易所交易系统以集中竞价交易方式累计增持公司股份74068911股，占南京银行总股本0.74%，累计增持金额5.71亿元。

值得一提的是，年初至今，南京银行股价已涨14.51%，涨幅在银行股中处于领先位置。截至2022年3月3日，南京银行的股价为10.26元/股，较上一日涨2.29%。

南京银行成立于1996年2月8日，先后于2001年、2005年引入国际金融公司和法国巴黎银行入股，在全国城商行中率先启动上市辅导程序并于2007年成功上市。 南京银行最新的经营数据显示，截至2021年9月末，南京银行的总资产为17093.17亿元，较去年末增长12.67%。去年1-9月，南京银行的营业收入为303.02亿元，同比增长20.99%；归属于母公司股东的净利润为123.44亿元，同比增长22.36%。

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在我1993年早期采访的深圳上市公司CEO中，王石是我最注意的一位。

当时采访了什么内容，我早已忘了。但我至今记得王石的神情，很精神，眼神里却有些诡谲。至此以后，我再也没见到过王石。

万科创始人王石

不过，关于万科、关于王石的新闻特别多，这倒让我能持续关注他。应该承认，王石活得很精彩，万科和他的新闻因此也很有看头。

与王石在资本市场类似活跃的人物还有一个，他是当初“申华实业”的董事长瞿建国。而且他们曾有过交手和合作，那就是1994年的“万科”收购“申华”。但显然两人玩的路数不一样，不久“万科”又从“申华”中撤走了。从当时的情况来看，瞿建国棋高一招。但随着“君安”尤其是“华晨”的进入，瞿建国终于退出了上市公司CEO的行列。当然也不排除瞿建国有一天又回到证券市场中来，这年头这人物谁说得准。

“申华实业”董事长瞿建国

有趣的是，这两个人也曾经常喊着要引入大股东，以增强实力。这话很冠冕堂皇，很动人，但难以让人信服。因为王石和瞿建国都是很有手段的人物，他们不会不知道引入大股东后，对自己的权力可能造成的麻烦。说公司的实力不济，但中国上市公司比它们差得多的有的是，人家不照样在拍胸脯吗？

有些人生来爱折腾（要不王石攀岩干吗，要作秀也需要能量），他们两位肯定是此道中人，否则也成不了最早的上市公司创业者。但他们折腾的目的不同，至少从结果看，瞿建国每一次引入大股东，他的个人资产就大幅增值，从这方面讲，瞿建国引狼入室的目的就在于资本运作。而王石面对的问题与瞿建国不同，他得对付大股东深特发（深圳特区发展有限公司）。或者说，引入大股东是来替换深特发。

这种主动，并不是一般的CEO能办到的。瞿建国曾面临过恶意收购，而且祸起萧墙，他铤而走险，引入“君安”。及至君安事变，他又想金蝉脱壳，再安排股东进入。但“君安”也不是省油的灯，又引进“华晨”作主。在自家玩火，是很危险的事。

王石也遇过险，早期的时候深特发差点把他换掉，1994年3月君安倡议改组万科事件，也可能吓得王石一身冷汗，尽管表面上他应付得从容不迫。但王石是个很有悟性的人物，第一次让他加紧增强控制力，图谋翻身。第二次面对君安认为万科经营多元主业不振与收购申华的两个质疑，王石倒是从善如流（将敌人的智慧惟我所用，不仅仅抱着复仇的心态，这是需要胸怀的）。于是万科撤出了申华，甩掉了包袱。然后又强化主业，在当时全国性的房地产不景气的情况下，仍向上海、天津、东北等地四面出击，房地产利润在公司的利润总额中的比重从1992年的44.76％上升至1995年的75％以上。同时，投资的比重也从1992年的36.55％下降至15.51％。

这个很不容易，万科的产业调整战略能如此成功，堪称中国上市公司的典范。而众多的多元化早期深圳上市公司，则大多逃不过ST的厄运。

可惜我对房地产是外行，对王石在业内的精彩表演只能看个热闹。但有一件事，让我很佩服王石。那就是在全国掀起房地产热的时候，他却提出万科只做利润20％的生意。在一个暴富与梦想进一步暴富的时代，王石能如此冷静，定力不简单。也正是这种不急功近利，让万科打响了名牌营造的最重要的一炮。

王石也热爱文化。文化不至于像余秋雨所说的那段“苦旅”，但也不至于乐得可以赚大钱。比如万科的电影拍得不错，有眼光。但王石头脑清醒之处又在于，他没有玩得过火。与万科相比，“武汉长印”的前CEO李东也是个“文化人”，或者说和文化比较近的人，到了接管公司（改名为“诚成文化”）的CEO刘波，竟把“文化”作为主业。不是说“文化”产业不能成为公司的主业，而是文化与资本市场的“概念”、“抽象”、“玄”的炒作特点倒很是一脉相承。

王石最文化的事情是办了一本《万科周刊》。企业内部的刊物极难办，我见到的绝大多数公司内刊像黑板报，《万科周刊》却是例外。它糅合了校园文化、白领情调、商业信息等多种元素，很有意思。周刊的前几届主编都是北大等名校的才子，于是周刊也成为万科的“黄埔军校”。同时，周刊也曾起到汇聚人才的作用，对很多胸怀大志但刚出校门的学生来说，读《万科周刊》岂不有万科是块“净土”之想？

前两年，王石的转换大股东的计划不顺，于是王石再次韬光养晦，与众不同的是，他仍有些大张旗鼓。他到西藏攀岩去了，还写了历险记，很先锋和时尚。但不甘寂寞的心态也是清晰可见。

“巨人”的史玉柱一直说他对毛泽东思想钻研不够，这是实话。因为他只琢磨毛泽东的军事思想，没有把握毛泽东思想的系统精髓。王石至少要比史玉柱更会活学活用，并赋予时代精神。游泳对于20世纪早中期的中国人而言，是精力充沛的象征，是德智体全面素质的展示（在美国的20年代，游泳也是很时尚的事）。所以遨游江河湖海的举动被国外中国问题专家视作国家领导人各种政治动作的“符号”。而王石又把游泳变为攀岩，搭着了新世纪的脉搏。

巨人网络董事长史玉柱

王石还有一个念兹在兹的观点，那就是他要成为一个职业的经理人。从表面解读，很符合企业现代化的观念；从中国的纵横术解读，可以解释为王石不是一个有野心的人；但从深层想想，又有些玄之又玄。至少从国情来讲，谁自称要做个职业经理人，都会让人狐疑。因为中国的传统思维是宁为鸡首不为牛尾，谁都想弄个老板干干。尤其是像你王石这样的人物对着大股东如是说，能不让老板心虚？你王石这样的人做职业经理人，我能量不如你，岂不只能做个伙计？哈哈，得了吧，我还不知道你的矫情？如今当然是资本说话的时代，但着重知识经济的今天，你王石还运筹不到资本？

如今，王石终于让华远替换了深特发，但我想他还会有精彩的故事发生。但不管是什么“事故”，王石至今的故事是一个典型的公司“内部控制人”的案例。转型经济的中国，由于行政的过分干预使得CEO们无法按照企业自身的规律去面对市场，这让一些备受压抑的有企业家才能的人痛定思痛，寻求解决之道。“沈阳金杯”的CEO赵希友曾认为为了企业的效率和前途，避免扯皮，必须有一个人说了算，不管是厂长还是党委书记。但在目前绝大多数上市公司仍是以国家股为主的时候，不管代表大股东的“上级”是如何无能，他们作为大股东的代表权力是有法理基础的。与大股东明争暗斗，企图获得企业控制权的经理层一般会被归为“内部控制人”。那就摆脱不了滥用大股东资产的嫌疑，而这在中国上市公司的CEO中也屡见不鲜。我们不能单从企业家的才能能否发挥这点来默许甚至无视企业“内部控制人”的现象。当股东的利益保障是个疑问的时候，它就会破坏我们企业今后成长的空间。

今天我们可以说对抗大股东是因为它是“无效”的甚至是“坏”的，一旦风气形成，“好”的、有效的大股东的利益的破坏也容易被视作理所当然。

摘自《到底谁说了算》（部分发表于2000年11月《财经》杂志）

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